Driven (Paul R. Lawrence and Nitin Nohria)

Các nhà khoa học vẫn chưa hoàn toàn hiểu lý do tại sao bộ não của con người phát triển trở nên phức tạp như vậy.

Các nhà khoa học bây giờ biết rằng con người, tinh tinh và tinh tinh pygmy đều có chung một tổ tiên. Tuy nhiện vài triệu năm trước ba loài bắt đầu tiến hóa theo những cách khác nhau rõ rệt.

Sự thay đổi tiến hóa quan trọng nhất đối với người Homo sapiens chúng ta ngày nay đã xảy ra trong khoảng 75.000 đến 100.000 năm trước. Trước đó, con người thời kỳ đầu đã tiến bộ theo cách khá đơn giản: vũ khí họ sử dụng khá đơn giản và thay đổi rất ít theo thời gian.

Thời kỳ đại nhảy vọt (Great Leap) đã thay đổi tất cả những gì. Trong Great Leap, con người bắt đầu phát triển các kỹ thuật săn bắn tiên tiến hơn và xây dựng nơi trú ẩn của riêng mình – họ thậm chí còn trang trí chúng!

Các nhà khoa học vẫn không hoàn toàn chắc chắn tại sao điều này xảy ra, nhưng có một số giả thuyết.

Một giả thuyết cho rằng Great Leap tái xuất hiện từ sự gia tăng kích thước não. Chính bộ não giúp cho chúng ta trở thành loài người ngày hôm nay và bộ não con người lớn hơn khoảng ba lần so với những người tổ tiên gần nhất.

Lý thuyết cho rằng vì chúng ta đã phát triển một bộ não lớn hơn, các phương thứ hoạt động mới cũng được hình thành.

Đầu tiên, episodic system, hình thức ghi nhớ thông tin rời rạc không có sự liên hệ qua lại, đây là phương thức cơ bản mà chúng ta chia sẻ với các động vật khác. TIếp đó, mimetic system, hệ thống bắt chước, cho phép chúng ta học bằng cách sao chép hành vi của người khác. Hầu hết các loài vượn không có một hệ thống bắt chước.

Chúng ta cũng có một mythic system và một theoretic system , cả hai đều phát triển cùng với ngôn ngữ. Đây là những hệ thống khiến chúng ta khác biệt – chúng cho phép chúng ta chia sẻ kiến ​​thức của mình và lưu trữ nó bằng chữ viết. Chúng khiến con người trở nên thông minh hơn nhiều so với bất kỳ loài nào khác.

Bốn động lực đằng sau hành vi của con người.

Tuy nhiên, sự phát triển của ngôn ngữ và hệ thống bộ nhớ phức tạp vẫn chưa giải thích được hoàn toàn về Great Leap. Đó vẫn còn tương đối bí ẩn và có nhiều lý thuyết khác.

Cũng có thể một số kỹ năng nhất định được mã hóa vào gen tạo ra Great Leap. Trong một nghiên cứu về hiện tượng này, trẻ em và người lớn được cho xem ảnh về các môi trường khác nhau và được hỏi nơi nào họ thích sống nhất. Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng không ai muốn sống trong một sa mạc nguy hiểm, mặc dù họ chưa bao giờ thực sự trải qua những điều kiện khắc nghiệt của sa mạc.

Điều này cho thấy rằng chúng ta có một ý thức bẩm sinh về môi trường mà chúng ta nên sống. Chúng cho phép loài người cổ xưa nhận thức nguy hiểm và tồn tại dễ dàng hơn.

Lý thuyết phù hợp nhất cho Great Leap là bốn động lực của hành vi con người. Cuối cùng, chúng ta được thúc đẩy bởi bốn điều: động lực muốn sở hữu , động lực để gắn kết , động lực để học hỏi và động lực tự bảo vệ . Bốn động lực này định hướng các quyết định chúng ta đưa ra.

Trước Đại nhảy vọt, con người chủ yếu được thúc đẩy bởi nỗ lực để sở hữu và nỗ lực bảo vệ bản thân. Tuy nhiên, trong Đại nhảy vọt, hai động lực kia cũng trở thành động lực quan trọng.

Điều này đã cho loài người một lợi thế trên các sinh vật sống khác. Hầu hết các loài động vật chỉ sống bằng cách kiếm thức ăn và tự vệ, nhưng tổ tiên của chúng ta bắt đầu học hỏi lẫn nhau và hình thành các liên minh củng cố cộng đồng. Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của họ.

Hãy xem xét kỹ hơn về bốn động lực này và cách chúng hướng dẫn hành vi của con người trong thế giới hiện đại.

Động lực để sở hữu thúc đẩy chúng ta tìm kiếm vật chất & địa vị xã hội.

Động lực sở hữu là mạnh nhất và nó giải thích tại sao hành vi của chúng ta đôi khi không hợp lý.

Một chiếc Ferrari chẳng hạn, là biểu tượng của địa vị. Nó đáp ứng mong muốn của chúng ta về một chiếc xe nhanh và thể hiện sự giàu có.

Tổ tiên của chúng ta đã không có Ferraris nhưng họ đã thể hiện địa vị xã hội theo những cách khác nhau: ví dụ, một người có địa vị cao hơn có thể được ăn trước. Điều đó sẽ cho họ cơ hội sống sót và di truyền.

Chúng ta vẫn có tất cả những cảm xúc cơ bản của tổ tiên. Đó là lý do tại sao đôi khi bạn ăn cả túi khoai tây chiên mặc dù bạn biết rằng nó không lành mạnh: tổ tiên của chúng ta phải ăn thức ăn béo bất cứ khi nào chúng có sẵn.

Động lực sở hữu cũng thúc đẩy chúng ta có nhiều vật chất hơn những người xung quanh. Con người không bao giờ biết đủ: thậm chí một thứ gì đó kỳ diệu như trúng xổ số sẽ trở nên nhàm chán nếu bạn giành được nó thường xuyên.

Trong một nghiên cứu, một người tham gia được cho $10, sau đó được yêu cầu chia sẻ số tiền đó với người khác. Họ phải quyết định cách chia nó ra. Người kia sau đó sẽ chấp nhận hoặc từ chối khoản tiền, nhưng nếu từ chối, cả hai sẽ mất tiền.

Trong hầu hết các trường hợp, người thứ hai đã từ chối lời đề nghị nếu nó ít hơn $4. Điều đó có vẻ phi lý, bởi vì họ thực sự đã từ bỏ cơ hội nhận được một số tiền mà không mất gì. Nhưng mong muốn sở hữu quyền lực thúc đẩy chúng ta cạnh tranh. Ở đây, khi từ chối bạn sẽ làm đối phương mất $4 trong khi bạn không mất gì.

Tất cả mọi người có động lực để gắn kết với những người khác xung quanh họ.

Bạn cảm thấy hạnh phúc và tình yêu khi ở bên gia đình? Đó là khi mong muốn gắn kết của bạn được thỏa mãn.

Chúng ta phát triển mong muốn gắn kết bởi vì nó khiến chúng ta có nhiều khả năng sinh con đẻ cái. Nuôi dạy một đứa trẻ cần rất nhiều công sức và một đứa trẻ có cơ hội sống sót tốt hơn nếu mẹ của nó giúp đỡ chăm sóc nó.

Các mối quan hệ cá nhân của chúng ta được thúc đẩy bởi cả nỗ lực gắn kết và nỗ lực sở hữu. Facebook, Twitter, Snapchat, Whatsapp,… vì sao lại thành công đến như vậy? Hay thử xem xét sự hấp dẫn của các môn thể thao đồng đội như bóng đá.

Thể thao thỏa mãn mong muốn gắn kết của chúng ta vì chúng đưa chúng ta đến gần hơn với các đồng đội và cho phép chúng ta làm việc nhóm. Nó cũng phù hợp với quy luật “we and they” của tổ tiên chúng ta khi phải đi mở rộng địa bàn cư trú và sau này đi xâm chiếm đất nước khác. Chúng ta gắn kết trong xã hội theo các nhóm để tìm kiếm lợi ích, cạnh tranhh với các nhóm khác khi mà một cá nhân không thể chiến thắng.

Tuy nhiên, sở hữu và gắn kết cũng có thể xung đột. Khi điều đó xảy ra, chúng ta phải quyết định cái nào quan trọng hơn, may mắn thay, chúng ta đã tiến hóa để đưa ra quyết định tốt (hầu hết thời gian!)

Ví dụ: hãy tưởng tượng bạn là người quản lý một doanh nghiệp đang trải qua giai đoạn tài chính khó khăn. Bạn có thể ổn định tài chính của mình nếu bạn sa thải một nhân viên nào đó. Trong hoàn cảnh này bạn sẽ cân nhắc rất nhiều yếu tố khác về sự gắn kết. Người này có vai trò thế nào trong nhóm/công ty. Người này đóng góp trong công ty/nhóm của bạn ở mức độ nào so với khoản tiết kiệm bạn có được nếu cho anh ta nghỉ việc,…

Các nhóm trong công ty cũng có thể cạnh tranh với nhau. Động lực kết nối lúc này trở nên nguy hiểm hơn khi kết hợp với mong muốn lợi ích cá nhân. Trong một số công ty, sự cạnh tranh này là âm thầm nhưng trong những công ty khác, ví dụ môi giới chứng khoán, dịch vụ địa ốc, các nhóm sale cạnh tranh với nhau rất khốc liệt và có thể nguy hiểm tới mức triệt tiêu lẫn nhau.

Tất cả con người có động lực để học hỏi, điều đó thúc đẩy chúng ta thỏa mãn trí tò mò.

Bạn có thể dễ dàng nhớ lại lần cuối cùng bạn muốn học một cái gì đó. Sau tất cả, bạn đang đọc cái nháy mắt này ngay bây giờ!

Con người cảm thấy tò mò vì một thứ gọi là lỗ hổng thông tin . Động lực học hỏi thức tỉnh mỗi khi chúng gặp vấn đề mình không hiểu rõ. Điều đó tạo ra một lỗ hổng thông tin khiến chúng ta không thoải mái.

Các nhà khoa học đồng ý rằng tất cả con người có động lực để học hỏi. Đó là lý do tại sao mọi nền văn hóa trên Trái đất đều phát triển những huyền thoại và câu chuyện về thế giới bên kia: mọi người muốn có một lời giải thích cho mọi thứ.

Động lực học cũng cho phép chúng ta đưa ra dự đoán về tương lai, giúp cho chúng ta làm việc hiệu quả hơn.

Động lực này có một tính năng đặc biệt quan trọng: nó cho phép dự đoán kết quả của các quyết định. Chúng ta có thể học hỏi từ những sai lầm của mình vì chúng ta nhớ những gì chúng ta đã làm trong quá khứ: nếu hành động của chúng ta có kết quả không tốt, chúng ta sẽ ít lặp lại chúng.

Vì vậy, nếu bạn lừa dối đối tác của mình và điều đó phá hỏng mối quan hệ của bạn, có lẽ bạn sẽ học được rằng tốt hơn hết là đừng làm điều đó một lần nữa.

Các công ty có thể thúc đẩy mong muốn học hỏi để làm cho nhân viên của họ yêu công việc và gắn bó hơn. Mọi người thích công việc của họ hơn nếu họ vừa học vừa làm. Cách đơn giản nhất là trao đổi giữa các thành viên trong nhóm để lựa chọn phương án tốt nhất nhằm giải quyết một vấn đề. Nếu văn hóa cầu thị và chia sẻ được áp dụng trong công ty, mọi người đều sẽ học được gì đó từ buổi họp.

Người quản lý cũng có thể áp dụng các quy trình hoặc yêu cầu nhóm thử nghiệp các quy trình mới để tăng hiệu quả công việc. Không nên áp đặt từ trên xuống như một hình thức “sắc lệnh”. Cho dù bạn tin chắc phương pháp của bạn là đúng thì có hai yếu tố bạn không thể kiểm soát được. Một là thành viên không hiểu đúng cách bạn muốn. Hai là những bất ngờ xảy ra khi áp dụng bởi những con người cụ thể. Để mọi người cùng học hỏi và cải tiến từng bước là giải pháp tốt nhất và bạn thậm chí cũng sẽ học được nhiều điều từ quá trình này, dù kinh nghiệm quản lý của bạn có nhiều thế nào đi nữa.

Động lực tự vệ xuất hiện khi ta cảm thấy bị đe dọa.

Tất cả chúng ta đều có bản năng tự bảo vệ mình và bất cứ điều gì chúng ta coi là có giá trị. Nếu có thứ gì đó đe dọa, chúng ta sẽ tự động muốn chiến đấu hoặc chạy trốn . Đây là mức độ cơ bản nhất của sự sống còn.

Khi cần bảo vệ tài sản hay các mối quan hệ, ở mức độ cao hơn của sự tự vệ chúng ta hình thành nhiều chiến lược hành động khác nhau. Tạo ra thêm các quan hệ (nhiều khi đơn giản vì mục tiêu vụ lợi hay kinh doanh), thúc đẩy các hợp tác hay trao đổi thương mại. 

Con người ngày nay đã ở mức độ khôn khéo để biết tạo ra các trao đổi và hợp tác có lợi, dựa vào thế mạnh của mỗi bên. Chẳng hạn, việc một quốc gia phát triển viện trợ không hoàn lại cho một nước nghèo khác. Thoạt đầu có vẻ rất phi lý nhưng thực tế đó là thỏa thuận để nước giào có thể xuất khẩu máy móc, công nghệ, và tìm kiếm việc làm cho người dân của họ trong các dự án phát triển, đầu tư ở nước nghèo vì khoản viện trợ thường là thỏa thuận ưu đãi dành cho các doanh nghiệp từ nước viện trợ.

Động lực và cảm xúc xác định hành vi của chúng ta

Vậy chính xác làm thế nào để bốn động lực làm việc cùng nhau và tác động đến hành vi của chúng ta? Câu trả lời có liên quan nhiều đến cảm xúc.

Cảm xúc nói chung là kết quả từ các động lực. Chúng ta cảm thấy được yêu thương khi nỗ lực gắn kết được thỏa mãn, và tự hào khi chúng tôi hoàn thành nỗ lực học hỏi.

Tất nhiên, chúng ta cũng có một vài cảm xúc khác và cách trải nghiệm khác nhau. Hành động của chúng ta là kết quả của sự tương tác của các động lực, cảm xúc và các cơ chế não phức tạp khác.

Bạn có thể hiểu điều này bằng cách suy nghĩ về những gì xảy ra khi quan sát một sự kiện. Đầu tiên bạn tiếp nhận thông tin thông qua một trong các giác quan của bạn. Bạn có thể thấy rằng một chiếc xe đạp bạn luôn muốn mua.

Thông tin sau đó được xử lý trong hệ thống limbic của não , nơi chứa các động lực. Sau đó, nó được liên kết với một cảm xúc tương ứng với động lực được kích hoạt – trong trường hợp này là sự phấn khích.

Tiếp theo, thông tin được xử lý trong vỏ não trước trán – phần não quyết định cách bạn sẽ phản hồi.Vỏ não trước trán cũng được kết nối với bộ nhớ dài hạn của bạn, vì vậy bạn có thể đưa yếu tố kinh nghiệm vào quyết định của mình.

Sau khi bạn đưa ra quyết định của mình (trong trường hợp này là mua xe đạp), thông tin sẽ quay trở lại qua hệ thống limbic đến các trung tâm vận động của cơ thể bạn, để bạn có thể thực hiện hành động. Đây là những gì chúng ta gọi là hành vi.

Các công ty có thể tối đa hóa hiệu quả của họ bằng thúc đẩy bốn động lực của nhân viên

Mọi người đều được thúc đẩy bởi cùng một bản năng. Chúng ta không thể thay đổi chức năng não nhưng chúng ta có thể hiểu chúng – và sử dụng chúng cho lợi ích của chúng ta.

Bạn có thể sử dụng kiến ​​thức của bạn về bốn động lực để điều hành công ty hiệu quả hơn. Nhân viên của bạn hoạt động hiệu quả nhất khi tất cả các nhu cầu của họ đều được thỏa mãn. Tạo một môi trường thúc đẩy cả bốn động lực là bước đầu tiên để xây dựng một tổ chức thành công, cho dù đó là một doanh nghiệp nhỏ hay một tổ chức phi chính phủ.

Hãy đảm bảo rằng tất cả nhân viên của bạn có cơ hội làm việc theo nhóm, điều này sẽ thỏa mãn nỗ lực gắn kết của họ, nhưng đừng để các nhóm trở nên quá chia rẽ hoặc họ có thể cạnh tranh với nhau. Nhân viên của bạn nên có tầm nhìn ở mức toàn bộ công ty – không chỉ bộ phận của họ.

Nhân viên cũng cần có cơ hội để có được các kỹ năng mới và tiếp nhận thông tin mới, thỏa mãn nỗ lực học hỏi của họ. Nếu công việc của họ buồn tẻ hoặc lặp đi lặp lại, họ sẽ mất đi sự nhiệt tình. Trong hoàn cảnh này, cách tốt nhất là thúc đẩy họ tăng năng xuất. Tương tự như việc chạy bộ, dù có vẻ rất đơn giản vì ai cũng biết chạy nhưng chạy nhanh hơn mỗi ngày không phải là dễ.

Lý thuyết bốn động lực trong kinh doanh không chỉ khiến nhân viên của bạn hài lòng – nó cũng tốt cho khách hàng!

Hãy tưởng tượng một công ty bán điện thoại thông minh chẳng hạn. Sau khi khách hàng lần đầu tương tác với thương hiệu, điều gì sẽ khiến họ quay trở lại?

Chà, họ sẽ muốn một sản phẩm chất lượng cao, xứng đáng với động lực sở hữu, cái thúc đẩy họ làm việc, tiết kiệm tiền để trả cho chiếc điện thoại. Họ cũng sẽ phải hồi tốt với dịch vụ khách hàng tuyệt vời – đó là cảm giác muốn gắn kết – khi bạn làm họ tin tưởng.

Sản phẩm của bạn cũng phải hấp dẫn, sáng tạo và mới mẻ. Nếu có, nó sẽ thỏa mãn nhu cầu học hỏi của họ. Nó cũng phải đáng tin cậy: khách hàng của bạn hy vọng điện thoại hoạt động liên tục và ổn định. Động lực bảo vệ sẽ lên tiếng khi họ trả tiền để nhận được chiếc điện thoại chập chờn, không đủ nhanh, tương tác kém,…

Tất cả chúng ta đều bị thúc đẩy bởi cùng một bản năng cơ bản giống như tổ tiên của chúng ta đã phát triển hàng ngàn năm trước trong thời Great Leap. Bốn động lực của chúng ta tồn tại và di truyền qua gen của chúng ta. Chúng pha trộn với cảm xúc để xác định hành vi của chúng ta và nếu bạn hiểu cách chúng hoạt động, bạn có thể tận dụng chúng để tạo ra một bầu không khí thú vị và hiệu quả trong tổ chức của bạn.Hãy nhớ rằng: bạn làm hài lòng mọi người khi bạn thỏa mãn nhu cầu của họ.

Lời khuyên hành động:

Biết chính mình.

Bốn động lực không chỉ ảnh hưởng đến nhân viên của bạn – bạn cũng là một con người. Vì vậy, lần tới khi bạn phải đối mặt với một quyết định khó khăn, hãy xem xét các động lực của bạn có thể ảnh hưởng đến cảm xúc hoặc xung đột với nhau như thế nào. Nếu bạn kiểm tra suy nghĩ và cảm xúc của mình chặt chẽ hơn, bạn sẽ có thể đưa ra quyết định khôn ngoan hơn.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *